【德哥】产品竞争与迭代

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【德哥】产品竞争与迭代

“小米下一代是什么？”
“说实话我也不知道，我们可能是又一次逼近了对终极手机的想象。”
做公司有两点很重要。一方面要知道自己优势，另一方面要想象未来。如果两个圈没有交集，要迅速改变。如果两个圈有交集，要把交集的部分迅速放大，这可能是未来。
小米联合创始人德哥：产品竞争与自我迭代
小米科技联合创始人、副总裁、小米生态链负责人
2017年4月，是小米成立7周年。
我分享下我这7年的感受，总结起来就是 “三个没想到”。
第一，没想到这么大规模。
因为今年按雷总的目标，如果不出意外的话，小米应该稳稳地过一千亿的营收，我没想到有这么大规模。
当我们卖出第一个30万台手机的时候，用了不到三个小时。我们迅速修订了这个目标，我们觉得这不是100亿美金市值的公司，有可能做成一家1000亿美金市值的公司。
第二，没想到这么长时间。四年做一个上市公司，大家分钱，啥都不耽误，多美好。忽然打到第七年的时候，我们发现路还长着呢。
第三，没想到这么痛苦。
所有创业的人都应该感受的到，当你真正创业了，远远比你想象的痛苦。我觉得创业非常像在大学里谈恋爱，短期的记忆是痛苦的，长期的回忆是美好的。
创业就是这样的，创业过程中每天都是痛苦的，只有你退休以后，坐在家里回想起来你还做了一件你非常想做的事情，这个事情对社会有意义，那是美好的回忆，这就是创业。
也有人说德哥，小米将来上市了，你还干点什么？这事其实挺痛苦的，因为任何一个时代的大机会是有限的，对我来讲，很难找到另外一件比做小米更刺激的事情了。我也希望团队的人理解，大家踏踏实实把小米这件事干好就不错了，不要再有别的想法。
有一次我去拜访了一个企业界的老前辈，他两次实操过一千亿的过程。所以我就问他到底是什么因素能够让一个企业长大，从零到一千亿？大家都知道外界的因素是机会，但我就想知道内因是什么。他的回答就两个字——吃亏。
由此我一下子想起了很久以前读过的一篇文章。别人问李嘉诚，你生意做的这么大，到底怎么做的呢？他说最核心的是当你能挣十块的时候，挣八块。
这两个原则，跟今天小米高性价比逻辑是完全一样的，性价比是很重要的。
▌做生意如何看清商业本质？
对任何一个领域的产品而言，如何认定它的本质，非常重要。
我们做任何行业，都要把这个行业的本质看清楚。因为只有当你知道它的生意本质的时候，才能掌握住节奏。只有当你对产品定义清楚了，你才会发现，你的思考方式和策略会变得完全不一样。
我们在做小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三款产品的时候，就是按照这样的逻辑去找到我们的打法的。
尾货生意：小米移动电源
要掌握住一个生意的节奏，你首先需要认清它的生意本质。这是我们做小米移动电源的时候得到的收获。
大概在2011年、2012年，小米刚出完小米1手机，该出小米2手机的时候，我们当时想做移动电源，就组织了一个小分队。最后做出来的产品，成本大概一百多，我们卖两百多。
一年下来，我们大概卖了两万多支移动电源。我说算了不要干了，因为我们还没有弄懂移动电源到底是什么生意。
2013年年初，深圳有个兄弟来找我，说有便宜的移动电源，问我能不能卖。我说移动电源山寨电芯是很危险的。他说电芯是苹果的尾货，很安全。我这才知道，移动电源生意的本质是尾货生意。
看到这一点，小米还不能干，为什么呢？
因为小米的产品逻辑是单品海量，一个产品通吃。但是当时苹果这种型号的电芯数量不足，不符合我们单品海量的逻辑。
不过，商业社会是一个信号学的世界，任何一个商业信息背后都有它的信号。
2013年4月份，联想发了一个通告，说联想已经是全球最大的笔记本供应商了。这背后有两个信号。
第一个信号，是说全世界人民都不做笔记本了，所以联想最大。
第二个信号，是说笔记本里面的标准电芯一定会出现全球的尾货，那个时候PAD的量很大，笔记本的量在下降。
我们捕捉到了这个信息，就是全球1860的标准电芯可能有全球的尾货出现。这时候，移动电源就很适合我们干了。所以我们马上投了一家小公司，它原来是给日本做手机ODM的。我们跟他讲不要再做ODM手机了，全力转做移动电源。
那一年的12月份，我们推出了69元的小米移动电源，那是全球移动电源产业的不眠之夜。我们用一年时间，占据了中国移动电源市场40%的规模，我们每年需要采购全球1/7的1860电芯。
所以说，进入任何一个行业，要把这个行业本质看清楚。只有当你看清楚了，你才能够去捕捉机会，然后利用这种机会。
蚂蚁市场：小米插线板
我再讲一个例子，就是小米的插线板。做插板这个领域，我开始思考一个逻辑，叫做蚂蚁市场。
什么叫蚂蚁市场呢？
在美国，有很多产业是这样的：四五家巨头垄断了这个市场的80%，向80%的大众国民用户提供价格合理的产品。此外还有20%的细分市场。这是一个成熟的市场状态。
但是中国这个国家太特殊了。过去30年里，我们的市场经济不是一个常态发展的过程，所以很多领域都出现了蚂蚁市场，而这些领域里没有巨头，这就是蚂蚁市场。
插线板就是其中一个蚂蚁市场。在中国的插线板市场里面，“公牛”是最大的，占30%。排第二名的叫“突破”，占3%不到。第三名统计不出来了，市场被所有小厂子完全瓜分掉了。
这之后，我们又我们发现，传统的插线板得不到重视，放在桌子底下，很不方便。有人说插线板放在桌子上多好，方便，而且我们需要USB插口。所以插线板这个市场：第一，有需求；第二，这是蚂蚁市场。
所以我们找到了这个市场的第二名，北京的“突破”，跟“突破”一起，去做美轮美奂插线板，重新定义这个市场。
我们当时怎么定义这个产品的？
第一，是外观一定要做到美轮美奂，让人们愿意把它放在桌子上。
第二，我们看到的插排都是又大又蠢的，所以我们一定要把插线板做到极致的最小体积。
第三，我们要从内部结构上完全改革改良传统插线板的状态。
第四，很有趣一点，就是你看所有的插线板，因为它是塑料做的，侧面看着有斜度。我们要把斜度几乎做到尽可能小。
我们用完全极致的逻辑，最小的体积，最精致的工艺，最安全可靠的设计，做出了小米插线板。
今天你们要到超市去看一看，可能到处有跟小米插线板一样的插线板了。这个产品最大意义，是提高了产业竞争力。
战略物资：小米净化器
你做每个产品，打每一仗，都要对这场战争的本质有认识。只有当你定义清楚以后，你才会发现，你的思考方式和策略会变得完全不一样，知道要按什么逻辑备货，按什么逻辑做这款产品。
对于小米净化器，我们给它起了个新名字，叫战略物资。为什么我们叫它战略物资呢？
因为在北京这种雾霾下，净化器的属性完全转变了。它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的账篷、核战争以后的面具一个属性，所以我们管它叫战略物资。
我们是怎么把小米净化器做出来的呢？这里有一个故事。
2013年初、2014年底的时候，小米生态链刚开始干，需要样板工程。以当时的雾霾的状态，我认为净化器这款产品有可能做出样板来。我们就开始到处去看公司。
我们选择了跟创业级的团队合作，想把产品定义到准专业级这一层，跟布鲁雅尔在一个水准上。
净化器这个产品有时间轴。如果在每年的10月份雾霾期来之前，这个产品不能做出来上市，错过打仗时间，这一仗就没法打了。所以我们至少要预留十个月的开发时间。
那么，我要找谁来做小米净化器呢？我就开始翻我通讯录，找一找过去熟悉的兄弟，看看谁适合出来打仗。我发现了一个人，他叫苏峻。在北京当大学老师的时候，我还跟他开过一个小设计公司。
我之所以想找他，有这么几个原因：第一，熟悉，交流成本很低。第二，他是老师出身，能忽悠。你要组队的话，能忽悠是很重要的。第三，他是设计师，所以他对产品的把控没有问题。第四，我认为他的职业未来没前途，最多是一个大学校长。
我约了他在老舍茶馆里面见的面，跟他讲净化器这一仗多么有机会，有可能在几年时间里做成一个百亿级的企业。从一个老师出身，三年能做出一家一百亿公司，你就成仙了。这是一个成仙的机会。
苏博士最后同意加入了。那个时候，时间已经很紧张了，我告诉他这一仗应该怎么打。
第一，迅速组队。组什么样的人呢？我建议他组日本人的队伍，完全去挖日本的公司里的工程师。在这个世界上，日本人做电器还是不错的。
第二，迅速找对标公司，一票做到1000块以内。
第三，找日本工厂。跟日本公司合作非常稳定，而且它们都非常忠诚。
当时是2月份。我们希望用十个月时间从零开始，设计、制造，摆平所有供应链体系，10月份出产品很紧张。
所以那个时候，真的一天当两天用，每天12小时、14小时地工作，一周干七天，完全进入了创业状态。我记得反正三年下来，苏博士的头发都白掉了，而且还少了。
另外，为什么我讲商业社会的信号很重要？
那一年，也就是2014年的年初，市政府有一个官员来找我们，是我负责接待的，他跟我说北京要开APEC。APEC一开，北京的雾霾会比往年晚来一个月，我们又多一个月研发时间。
11月8号，我们发布了小米净化器。第一年卖了不到100万台，可能有10亿多一点的收入，第二年卖了200万台，收入17亿。
苏博士在第二年时候做了一次融资，按10亿美金估值，基本就是70亿人民币。所以我跟苏博士讲，三年还你一百亿，两年给你70亿，剩下一年自己弄吧。
三个小米的产品案例总结下来，说明了要把一个生意做成，先了解它的生意本质，是多么重要。
只有真的了解了一场商业战争的本质，你才有可能打赢它。
▌小米将是杂货铺还是国民公司?
因为小米买的东西很杂，所以有人说小米是杂货铺，但其实我们每一个布局都有严格的逻辑，我们更像一个国民公司。
有一年，忽然有大量媒体报道人们到日本买马桶盖、电饭煲。我们意识到，这是个信号：舆论正在帮我们教育市场。
而我们应该做的，是进去收割它，享受红利——我们应该做电饭煲。
其实，我真的对只做一家电饭煲公司不感兴趣，那充其量只是一家卖锅的公司。而我们做饭煲的这家公司，对其未来定位在于精准的渠道。
精准渠道须大数据公司布局
大家想一想，当只有这家公司可以做出IH压力煲的时候，它还是普通的电饭煲公司吗？它将成为有科技制高点的公司。
所以，在那个时候，我给这家公司提出的要求是：做出这个世界上难度系数最高的锅，也就是IH压力煲。这种电饭煲升温迅速，加热均匀，焖制过程也可精准控制。这是第一个台阶，属性的改变：从卖锅的公司，成为一家高科技公司。
第二个台阶是，当这些锅能够相互连接、和手机连接、可以远程控制，其制造者就开始成为一家互联网公司。因为锅有了手机的早期属性——可以相连。而互联网公司比科技公司还要酷一点、值钱一点、含金量高一点。
第三个台阶，当这家公司一年卖出两千万支联网饭煲的时候，它得到的就是大量信息：用户几点开饭、吃什么米、经常吃米饭还是吃粥、每天做几顿饭、在中国哪个位置更多用我的饭煲等等。这家公司会成为一家大数据公司，含金量更高了。
但这仍旧不是我想要的公司。
当饭煲可以联网，我就可以精准地知道你每天喜欢吃什么样的米；你的一袋米快吃完的时候，我还可以通过饭煲的APP把大米卖给你。就是说，我们可以从田间地头直接把大米卖到你家厨房的锅里。
这个世界永远是效率高的打败效率低的。所以，离人越近越有竞争力，路径短的打败路径长的。
早年，粮店还存在。为什么粮店后来干不下去了？被超市颠覆了。因为超市的效率更高。后来，粮油副食品开始在网上售卖，人们也不愿意跑商店了。
在过去一百年中，渠道是强权的：谁有渠道谁牛。未来的一百年会变成什么样，我不知道。但在未来二十年，渠道将依然是强权的，依然是王者。
不同的是，那时一定是高效率渠道打败低效率的，短通道渠道打败长的——如果你创业要做渠道方面，就要按照这个思路去做。
“杂货铺”在为国民企业布局
世界上的渠道分为几种呢？
传统渠道。包括地推渠道、传统店面渠道。
互联网渠道。分为阿里这种自由市场式电商渠道、京东这样的百货公司电商渠道，还有小米这样的品牌电商。小米是一个专卖店，更多卖自己家东西。
其实，还存在第四种形式，也就是遥控器电商。所有的硬件都可以联网、智能化。当这些硬件具备手机属性的时候，就开始具有一个新属性，就是渠道：只要你卖的量大，这些都是渠道。净化器可以卖滤芯。电饭煲可以卖大米。
我们的净化器在本质上也是一个渠道公司：它也是大数据公司，也是互联网公司。
因为它所有产品都互联，可以最精准知道每家每户的空气质量：有一个大数据图，一下子就能看到北京那个地方空气质量差，那个地方空气质量好，比政府报的时候还准。当你没有滤芯的时候，还可达到一键让滤芯到家。
这也是精准的渠道公司，而且，不仅于此。
一个人买了小米的净化器，回家后打开，我们就可以知道这个人家中空气比较干燥。我们推送一条信息给他：兄弟，你家里空气比较干燥。尤其在北方的11月份以后，建议你使用加湿器。如果你需要加湿器，你可以按一个键，明天小米加湿器送你家。
这个人买了加湿器以后，每天加水使用，觉得效果非常好。接着，他可能还会接到一个推送：兄弟，我们建议你添加纯净水。因为你家水质数据显示不太好，我建议你买一个净水器。如果你需要净水器，按一个键，明天净水器送你家。
一个推荐一个，这是一个“打都打不死”的电商：因为这个自动贩卖机是你自己花钱请到你家去的。
我们今天对耗材的布局，都是为了未来享受渠道优势和红利。所有的硬件产品相连，都是遥控器电商，都是渠道。
未来三年后，小米将会迎来巨大的渠道红利期。在此之前，我们需要布置大量的产品品类。否则，到时候渠道管子修得很粗，没有东西就该傻了。
你要把问题的本质看透，到底是在用什么逻辑干这件事情。这样才能够在别人骂你是“杂货铺”的时候顶住压力。
我们做的都是民生产品，是80%的人都用得到的刚性产品。
产品、品类都是刚需，我做的品质又很好，价格又会便宜，我拥有自己的渠道，那么下面的成长对我来讲只是时间问题。只要给我三五年的时间，就会成长为有强烈国民属性的国民企业。 最伟大的一家企业就是国民企业。
▌小米的生态链管理
我分享一下小米的生态链管理体制。
我们有90家公司，这是一个不控股的公司群，所以它的管理就很有趣了。最早的时候，面对生态链这个陌生领域，我们不知道该怎么干，不知道方向在哪儿。所以那个时候我们订立了几个原则。
决策机制：包产到户、集体制、议会制
第一年，对投资人来说，我们用的是包产到户制。兄弟这个公司是你投的，你一带到底，这就是你家的。这种模式的好处就是成长非常快，把决策权下放到第一线去，一个人负责到底，就像银行的柜员制一样。
后来发现这种机制有问题，我们发现投资人短板可能会成为这个公司短板，所以第二年我们进行调整，叫集体制。我们有六个核心的产品经理，也是投资人，这六个人集体决策一些事情，集体负责多个公司。
所以在小米生态链里面我们投哪家公司是由这六个产品经理决定的，而不是由我决定的。很多人找我说，能不能投我这家公司，我说我没有这个权力。当我搭建这个机制的时候就把决策权放给了一线的产品经理，所以我只有否决权，我没有投票权。
比如说一个兄弟跟我讲，德哥，成人用品最近不错，利润也很好，适合我们进去洗一把。我说，算了，我们不做。我给自己画了一条线，这线最下面的事情不会碰，我会碰上面的事情，比如找方向、找资源、布局。
第三年，我们发现集体决策也有问题。我们开始引入新的机制——议会制。
那个时候我们除了投新公司，还面临管理七八十家生态链公司，我们把这个体系看成一个小国家，这些产品经理是议员。西方三权分立就是这样，你想做一个巨大的企业，你要摆平所有的议员，整个议会都听你的。
总体上，我们做的事情就是享受移动互联网时代带来的人口红利。我们要求做任何决策，想任何问题永远站在80%用户的立场上去想，这非常重要，这才是享受人口红利的一个经营逻辑。
我做梦都会乐醒，这是一个巨大的人口红利时代。
品牌建设：先增速，后品牌
我们讨论几句品牌，品牌带给我们困惑也很多。我们今天抽两个纬度讲。
这些生态链公司到底什么时候做自己的品牌比较合适？我经常跟他们说，作为生态链公司，最重要的一个纬度是高速度的增长，不要上来就做牌子，这不是最重要的。一旦进入品牌积淀和推广，成本会非常高。
我给生态链公司设了几个权重：
第一，保持高速增长，这是最重要的；
第二，要提高用户的数量和质量；
第三，持续保持技术制高点；
因为当一家公司没有技术制高点的时候会被各种因素绑架，被渠道绑架、被运营商绑架，所以一定要占据持久技术制高点，不放弃每一次技术迭代。
第四，品牌。
今天的公司对品牌的认知跟历史上完全不一样了，品牌实际上可以往后放的。昨天我见了做锁的团队，他们在过去的一年中也是在痛苦怎么推广自己的品牌。当我们沉下心来一分析，锁这个领域其实是一个弱品牌认知的领域，它是强渠道的领域。
你们家家都有门锁，谁知道自己家的锁是什么牌子？这是弱品牌认知。当一个领域是弱品牌强渠道属性，这家公司一直努力树立自己品牌，这显然不对，所以一定要把企业看透。
理论依据：精准打击、特种部队
当我们想好了要怎么做，还得给自己找一些理论依据。生态链这一战，我们叫精密的战争，需要找一些理论依据来支撑。
任何一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。军事的输赢要命，商业的输赢要钱。最先进的军事理论，无非是两点：第一，精准打击。第二，特种部队。
精准打击
比如，在传统的战场里，我打一个山头，肯定是一百门山炮齐发，一平米两个弹坑，总有一炮打到你。其实传统的一些白电企业做产品就是这样，我做一百款空调，总有一款你喜欢，这就是传统企业的逻辑。
但是今天战场上是精确打击的。就像打海湾，我清楚知道我的用户画像，一炮打倒你。单品海量做，这个好处是让所有产品价格都降低，效率提高。
特种部队
传统的战争靠人海战术。如果小米自己做所有的生态链产品，我们可能要堆上万人才行，但是我们采用了投资的方式，投了一批在这个领域里面的特种部队，就不需要堆那么多人了。
我们背后有五角大楼、有航母群，我们告诉他哪有重要的商业机会，我们给他提供生态链背书，我们帮助他融资，我们帮助小股部队在前面斩首行动，我们用军事理论来做今天的商业。因为军事理论是任何一个时代最先锋的东西。
我用这个例子告诉大家，你做战略性的事情，一定要想清楚按照什么逻辑做再动手，想透了再动手。
▌企业如何保持快速增长？
小米创业前三年，第一年做了126亿，第二年314亿，第三年743亿，后来可能780亿，今年大概1000亿，基本上以这样一个速度成长。
所以经常有人问我，小米的增长是不是太快了？因为一家公司增长太快了，不是什么好现象。像人一样，长太快会不健康。但是互联网公司的速度，跟传统公司确实有差异的。
竹林效应
传统的公司，像一棵松树，可能需要用30年、50年的时间慢慢长大，一百年长成一棵参天大树。但松树往往会在枝繁叶茂的时候轰然倒下。今天的摩托罗拉和诺基亚的手机业务就是这样，大家都不知道问题出现在哪儿，轰然倒下，救都没得救。
而互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来，如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。但是竹子的问题在于生命周期很短，它需要不断新陈代谢。
所以小米做生态链的模式就是要把小米打造成一个竹林一样的公司，而不是松树一样的公司。我们通过投资发现我们的竹笋，把公司变成一片竹林。
竹林公司比松树公司更稳定、安全，因为它能完成自我新陈代谢，扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。这就是竹林效应。
一把手理解产品很重要
虽然说互联网公司成长速度更快，但其实传统企业也能保持很高速的增长。
我以前一直以为只有互联网公司才能有100%的增长，当我和外界做了很多交流后才发现有很多传统企业，他也能够保持百分之百的增长，并且持续保持很多年。我印象比较深的就是，我和碧桂园的杨主席交流的时候，他分享了他做企业的感受。
碧桂园作为一个传统的房地产企业，他前16年连续100%增长。很多一千亿以上规模的公司，他都是在某一个时段超高速增长，用这个高速的速度冲起来的。所以一家公司成长有重要的维度叫速度。
我们后来用四句话总结了杨主席的分享，我觉得非常有价值。
第一，永远要做最大的市场。
我今天必须说一句，未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不一样的，有些公司注定做一家小而美的公司。这个理论不是有普遍性的，但是是有代表性。
第二，  有取舍。
在中国，每个市场都庞大无比，有14亿人口红利，所有的领域都有机会，但不证明你都能干成。所以要有取舍，有所为有所不为，这很重要，这才能聚焦。碧桂园从来不进一线城市的，都是做三四线城市最好的房子，这是有取舍。
第三，追求性价比。
就是要做品质高、价格低的产品。大家会有一个误区，就是会觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的，让更多的人用更便宜的价格享受到好东西，这才符合人性，做一家公司绝对要符合人性。
最后一点很重要，老板是行家，深刻理解产品。
企业一把手如果不懂商品，可能指挥不到点上。我记得杨主席说，他是泥瓦匠出身，工地上看一眼就知道成本是多少。所以老板是产品家，企业一把手深刻理解产品，这非常重要。
在中国做一家小公司是非常容易的，因为市场太大了。但是如果你要做一家大公司，就要靠运气。所谓运气就是，是不是踩在了时代的脉搏上。所有的大公司都是时代造就的，不是这些人自己造就的，这是一个逆向选择。所以你要看清楚这个时代，成全什么样的公司极其重要，如果想干大公司的话，不要贸然去做。
互动问答
有位大佬说过，学习成功的案例是没有用的，失败的才有用。我们今天学小米成功的案例到底有用吗？
我分四个维度回答。
第一，今天中国的大佬说话都是要搏眼球的，所以你要乘以0.8，不要全信。
第二，不管是成功的案例还是失败的案例都有参考价值。这就像我们学棋，要背棋谱，要复盘，都是有参考价值的。
第三，所有已经发生的商业案例都是彼时彼地的。商业最美妙的是变化，有时间轴的，你一定要知道环境是变化的。
对过去的研究和学习肯定很重要，但是时间轴不能照搬。就像小米经验一样，很多人问，德哥你能不能告诉一个成功的办法，这是不可能的。尽管满机场放着很多成功学的书，但是很少有人因此成功。
第四，你看到的和媒体宣传的企业的案例并非完全真实。
我做小米的时候，外面有各种对小米战略布局、成败案例的解释，但我深入其中发现跟我讲的不完全一样。也许我们某一个正确的战略决策，并不是深思熟虑的结果，而是完全靠误打误撞靠运气。
有的时候运气确实占据很大的成分，所谓过去成功和失败的案例不一定就是最真实的那一部分。像我这样的亲身经历过的分享才更有价值。
小米是一家互联网公司，销售渠道主要是网络直销，可回头一看VIVO和OPPO异军突起，现在小米线下布局如何，销售所有产品吗？
早年小米完全用互联网渠道来卖手机是没问题的，但是互联网渠道只能下沉到中国一二线城市，无法下沉到三到六线城市，所以，2014年后，小米手机的销售遭遇了天花板。
而VIVO 、OPPO长年耕耘在三、四线城市，当遇到换机潮，再往下沉走到三到六线城市，就很容易，于是他们迅速把线下换机潮的事情搞定。
有时候觉得这个世界很有趣，我们在过去两年里想沉也沉不下去，根本没有机会，而VIVO、OPPO派兵力等了20年，这是非常巧合的遭遇战。不是说多么有战略眼光，而是人家运气真的好，就跟我们早年做线上一样，我们运气真的好，不是有战略眼光。
小米从去年开始铺线下，到目前为止已经大概有了90多家店，我们希望用三年的时间铺1000家线下店，这样可以用三年的时间支撑我们100亿以上美金的流水。

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